1. Résumé Exécutif
Cadre dirigeant en opérations stratégiques avec plus de 20 ans de succès dans la direction de programmes multimillionnaires, de transformations internationales et d’initiatives d’excellence opérationnelle. Reconnu pour sa capacité à traduire une vision en exécution en alignant la stratégie d’entreprise, les outils numériques et la discipline financière. Conseiller de confiance auprès des équipes de direction, reconnu pour obtenir des résultats grâce à l’engagement des parties prenantes, à la responsabilisation par les indicateurs de performance (KPI) et des systèmes de performance à l’échelle.
Je suis porté par une profonde passion pour créer un impact significatif, que ce soit en transformant des organisations, en responsabilisant des équipes ou en apportant une valeur durable aux clients et aux communautés. Je crois que chaque défi est une occasion de contribuer, d’inspirer et de faire une différence positive.
"Mon approche combine clarté stratégique et rigueur opérationnelle sur le terrain pour générer des résultats d’affaires mesurables et durables."
2. Ma Philosophie de Leadership
Mon leadership repose sur la clarté, la responsabilité et la transformation. Je dirige en étant en première ligne — non seulement en définissant l’orientation stratégique, mais aussi en étant présent là où les décisions se prennent. Je crois que l’excellence dans l’exécution commence par la confiance et se concrétise par un impact mesurable. Tout au long de ma carrière, j’ai favorisé des cultures où les personnes sont encouragées à prendre leurs responsabilités, à agir avec détermination et à se développer à travers les défis.
L’adaptabilité est une constante dans l’environnement actuel. JJe réussis dans les environnements exigeants grâce à une pensée structurée, une réactivité immédiate et un alignement transversal des équipes. La transparence, la communication ouverte et une profonde conviction dans la mission guident ma manière de diriger les individus et de faire croître les équipes.
"Je ne me contente pas de livrer des projets — je construis des systèmes résilients, des équipes cohésives et des opérations prêtes pour l’avenir."
3. Style de Leadership & Impact
Une approche de leadership stratégique mais ancrée dans la réalité, centrée sur la mobilisation des personnes, des systèmes et des structures autour d’un objectif clair. Crée la confiance par la transparence, responsabilise les équipes grâce à la clarté et stimule la performance par un impact mesurable.
"Fait converger vision et discipline à parts égales — livre des résultats sans jamais perdre de vue l’humain."
Voix du Client
"Dans le cadre de projets innovants en électrification des transports, Fabrizio était responsable d’une équipe qui devait développer des solutions fiables et mettre en oeuvre des infrastructures performantes. En Fabrizio, nous avions un collaborateur qui était à l’écoute de nos besoins. Il a su mobiliser son équipe afin de réaliser des projets complexes. Se fut un réel plaisir de travailler avec lui." - Erica Savard, CPA, Directeur Division Immobilière, Réseau de transport de la Capitale (RTC)
Voix collègue
"J’ai travaillé avec Fabrizio lorsque nous étions tous deux cadres chez SACO. Fabrizio était responsable de la livraison complète du programme du MSG Sphere à Las Vegas. Plus de 200 personnes étaient alignées sous son leadership mobilisateur ! Il a su obtenir de son équipe un haut niveau de performance et d’efficacité grâce au respect qu’il portait à chacun de ses collaborateurs. Sa grande personnalité, son professionnalisme, son attention aux détails ainsi que sa capacité à élever le niveau des discussions lui ont permis de mener à bien ce projet unique, livré dans les délais et dans le respect du budget." - Eric Villeneuve, CPA
4. Réalisations Signatures
- Gestion d’un budget opérationnel de plus de 300 M$.
- Livraison de la plus grande installation d’écran LED au monde en Amérique du Nord.
- Réduction de 70 % des escalades clients grâce à des systèmes de contrôle interactifs, des KPI et une approche centrée sur le client.
- Amélioration de 40 % de l’efficacité de livraison par la refonte des processus et l’intégration des équipes.
- Croissance de revenus de 5 M$ et augmentation de 50 % de la rentabilité.
- Encadrement et direction d’une équipe interfonctionnelle de 250 personnes dans une usine de 250 000 pi².
- Réduction de 30 % des ETP dans un centre d’appels sans perte de qualité de service.
- Amélioration de 35 % de l’efficacité de production grâce à l’optimisation ERP et de la planification.
5. Études de Cas de Transformation
The Sphere: Transformer une Vision en Exécution Globale
Entreprise & Secteur : Madison Square Garden Entertainment Corp. (NYSE : MSGE), Divertissement immersif & innovation des espaces.
MSG a porté la vision et la réalisation du Sphere à Las Vegas, un lieu novateur destiné à transformer le divertissement en direct par des expériences digitales immersives. Le système des écrans LED, développé et livré par Saco Technologies, a été central dans la concrétisation de ce concept ambitieux — établissant une nouvelle référence mondiale en matière d’architecture expérientielle et de technologie médiatique.
Défi : J’ai dirigé l’exécution de la première et plus grande structure LED immersive au monde — un exploit d’ingénierie jamais tenté auparavant — en pleine perturbation mondiale sans précédent des chaînes d’approvisionnement.
Dans une usine initialement vide de 300 000 pi², il a fallu en moins de quatre mois constituer et mobiliser une équipe interfonctionnelle complète couvrant les RH, l’approvisionnement, la gestion de projet, la logistique, la production, l’ingénierie manufacturière, l’assurance qualité et la supervision de chantier — tout en rattrapant des retards opérationnels majeurs.
Mandaté par Madison Square Garden pour opérationnaliser rapidement et accélérer la reprise du projet, le défi a consisté à inventer un écosystème de production entièrement nouveau : conception d’outillages de fabrication sur mesure, mise en place de points de contrôle qualité inédits, et approvisionnement de composants jamais fabriqués auparavant auprès de fournisseurs internationaux.
Les retards critiques liés aux composants électroniques post-COVID et les contraintes de conception en constante évolution ont exigé une flexibilité en temps réel. L’échéance, non négociable, était fixée par une ouverture prestigieuse incluant la résidence du groupe U2 et le Grand Prix de Formule 1 de Las Vegas, avec des obligations strictes de libération du chantier.
Action : Assumé la pleine responsabilité opérationnelle avec un style de gestion pragmatique et décisif dans un contexte de forte incertitude, en s’appuyant sur MS Project pour la planification et le suivi, Power BI pour la visibilité en temps réel, ainsi que sur des systèmes internes personnalisés de suivi qualité et de production.
Assuré l’alignement entre l’ingénierie, la production, la logistique et les partenaires fournisseurs grâce à une évaluation continue des risques, une planification de scénarios rapide et une communication transparente.
Mise en place d’un cadre de gestion de projet discipliné (Gantt, RACI, jalons) garantissant visibilité et responsabilité, tout en favorisant une culture d’agilité, de responsabilisation et de fidélité client pour respecter une échéance de lancement incontournable.
Résultat : Livraison du projet dans les délais et le budget impartis, en surmontant avec succès les perturbations majeures de la chaîne d’approvisionnement post-COVID.
Énergie propre: Redressement organisationnel & innovation dans le déploiement de l’électromobilité
Entreprise & Secteur : Polara Energy – Infrastructures de recharge pour véhicules électriques & technologies propres.
Polara Energy conçoit, installe et maintient des infrastructures de recharge pour véhicules électriques, avec un accent particulier sur l’électrification des flottes et des systèmes de transport en commun (autobus scolaires). L’entreprise opère à travers le Canada et les États-Unis, dans un environnement réglementaire en rapide évolution.
Défi : L’organisation connaissait une phase de croissance rapide et avait besoin de structures plus solides pour soutenir la livraison aux clients, la visibilité sur les stocks et l’exécution des projets.
Les processus de prévision et la réactivité envers les clients nécessitaient des améliorations, tandis que le mode en travaillant principalement à distance créait des défis en matière d’engagement et de supervision quotidienne.
Les pratiques opérationnelles n’étaient pas encore standardisées, et certaines fonctions comme le support technique, les estimations ou la planification en ingénierie manquaient de processus formalisés. La coordination interfonctionnelle limitée avait parfois un impact sur les délais de livraison et la satisfaction des clients, soulignant la nécessité d’une plus grande responsabilisation et d’un meilleur alignement des équipes.
Action : Introduit une structure organisationnelle claire avec des fonctions et responsabilités définies, en intégrant des évaluations de performance alignées sur les OKR de l’entreprise. Des réunions hebdomadaires interfonctionnelles ont été instaurées avec les équipes de gestion de projet, d’ingénierie, de service et de logistique pour identifier les points d’alerte et définir les actions correctives.
Le département de gestion de projet a été restructuré, incluant le recrutement de personnel supplémentaire qualifié.
Un nouveau site a été ouvert afin de centraliser les activités d’inventaire, de logistique, de configuration d’équipements, de R&D et de tests, soutenu par des points de contrôle qualité pour les biens entrants et les expéditions.
Des outils collaboratifs tels que MS Project, les diagrammes de Gantt et les matrices RACI ont été déployés pour renforcer la discipline de planification et la responsabilisation. Les gestionnaires de projet ont adopté une cadence structurée de réunions clients et de revues d’avancement, tandis que les tableaux de bord KPI sous Power BI ont été enrichis pour améliorer la visibilité sur les livraisons.
Une culture de responsabilisation et de supervision proactive a été encouragée afin de réduire les retards, tandis que des revues régulières avec les grands comptes et des plans d’action spécifiques aux clients ont été mis en place pour rétablir la coopération et renforcer la compétitivité.
Pilotage d’une refonte complète des schémas d’infrastructure EV, introduisant un nouveau concept d’installation modulaire qui a permis de réduire significativement les coûts d’installation pour les clients, d’améliorer les marges de l’entreprise et de diminuer le temps ainsi que la complexité de gestion pour les équipes projet.
Résultat : Amélioration des délais de livraison des projets et de la réactivité du service. Renforcement de l’engagement des clients grâce à des revues de progression structurées et à des plans d’action spécifiques et proactifs par compte. Réduction des inefficacités et amélioration de la collaboration interfonctionnelle.
Parallèlement, des procédures standardisées pour les installations sur site ont été établies et des pratiques avancées de gestion de projet ont été intégrées à l’ensemble de l’organisation, permettant d’ancrer discipline et efficacité dans les opérations quotidiennes.
Fabrication complexe: Accélérer l’efficacité numérique
Entreprise & Secteur : Rosemex-Mecar Metal Industries – Fabrication sur mesure en CVC et métallurgie
Rosemex-Mecar est spécialisée dans les systèmes de chauffage, ventilation et climatisation (CVC) conçus sur mesure ainsi que dans la production de pièces en tôle, fournissant des solutions personnalisées à des clients au Canada, aux États-Unis et en Europe.
Défi : Les systèmes manuels hérités et les plans techniques sur papier entraînaient de graves inefficacités dans le suivi de la main-d’œuvre, le calcul des coûts et le transfert des conceptions pour la production sur commande (MTO).
Les dessins étaient obsolètes et mal alignés avec les équipements et flux de travail modernes, compromettant la précision de la production et provoquant des retards.
La traçabilité limitée et le faible engagement des employés — particulièrement dans un environnement fortement syndiqué — engendraient d’importants défis en matière d’assurance qualité.
Action : Conduit une stratégie globale de transformation numérique visant à moderniser la production et le pilotage opérationnel, permettant des décisions fondées sur les données et justifiant des investissements dans de nouveaux équipements ainsi qu’une refonte des flux de production afin d’obtenir des opérations plus allégées et plus efficaces.
Déployé un ERP (Maximum) avec nomenclatures intégrées (BOM) et connectivité paramétrique avec SolidWorks, facilitant l’estimation des coûts et l’intégration des conceptions. Introduit Synerion pour le suivi en temps réel de la main-d’œuvre et mise en place l’intégration numérique entre ingénierie et production, optimisant les configurations des équipements.
Mené le changement grâce à un engagement structuré avec les dirigeants syndicaux internes et externes de la FTQ, assurant leur alignement et leur adhésion. Renforcé une culture de responsabilisation, d’efficacité et de transparence des données à l’échelle des opérations.
Résultat : Amélioration de l’efficacité de production de 30 %, amélioration de l’estimation des coûts de 85 % et réduction des écarts de suivi de la main-d’œuvre de 90 %.
L’entreprise a atteint une visibilité opérationnelle complète et une préparation optimale pour une croissance manufacturière évolutive, pilotée par les données.
Transition vers une prise de décision pilotée par les données: Optimisation opérationnelle dans la fabrication de plastiques
Entreprise & Secteur : Matra Plast – Fabrication d’emballages plastiques et extrusion
Matra Plast est un important fabricant de feuilles en plastiques ondulées et de produits d’emballage, desservant les secteurs alimentaire, industriel et commercial. Reconnue pour son innovation et ses solutions durables, l’entreprise évolue dans un environnement hautement compétitif et sensible à la qualité.
Défi : Des opérations fragmentées héritées, avec des systèmes de performance obsolètes, des déséquilibres d’inventaire et une faible traçabilité des matériaux. La planification de la production manquait de visibilité et la réaction face aux écarts de qualité était lente en raison de l’absence de métriques structurées. Les rendements de production n’étaient pas optimisés et les marges brutes des produits demeuraient floues, provoquant d’importantes fluctuations mensuelles de la performance financière.
Action : Standardisation des KPI à travers les fonctions revenus, production, approvisionnement et logistique. introduit un système précis de suivi des pertes et rebuts de matériaux ainsi qu’une identification au niveau de l’atelier, permettant leur réutilisation rapide lors des cycles de production futurs. Organisation de réunions régulières de revue des KPI avec les équipes de production, service à la clientèle, logistique et planification afin d’aligner la performance sur les objectifs de rentabilité de l’entreprise.
Optimisation de la traçabilité grâce à une nouvelle nomenclature d’étiquetage sur le plancher de production. Réalisation d’une série d’acquisitions verticales, intégrant les opérations d’emballage de certains clients de Matra Plast pour renforcer le contrôle de la chaîne d’approvisionnement et élargir les marges.
Résultat : Réduction des écarts d’inventaire de 35 %, amélioration de l’efficacité globale des équipements (OEE) de 25 % et accélération du cycle commande-livraison de 20 %. Les marges brutes ont été améliorées de 30 %.
Introduction de nouvelles technologies: Mise à l’échelle des opérations dans le secteur du Retail Tech
Entreprise & Secteur : Videoself – Technologies de vente au détail & systèmes de bornes intelligentes (Locations et Ventes DVD)
Videoself a développé et déployé des bornes libre-service et des technologies de paiement automatisé pour les détaillants pour la locations et ventes de DVD. Ses dispositifs intelligents intègrent matériel, logiciels et analyses en temps réel afin d’optimiser l’expérience client.
Défi : L’entreprise était en phase de forte croissance, avec une accélération rapide des ventes, mais ne disposait pas d’opérations standardisées en matière d’installation, de support et de logistique. Les processus fragmentés d’intégration des clients mettaient en péril la cohérence du service et entraînaient des interventions techniques répétées.
Action : Élaboration de manuels d’installation (playbooks), centralisation de la répartition des services et introduction de diagnostics à distance pour réduire les déplacements techniques. Dirigé une refonte complète des processus d’entrepôt et d’expédition. Structuré l’intégration des techniciens de terrain ainsi que les protocoles d’assurance qualité.
Résultat : Réduction du temps de résolution des services de 40 %, augmentation du taux de précision des installations à 95 % et mise en place d’une capacité de déploiement à l’échelle nationale sans augmentation des effectifs.
Amélioration du service et des centres d’appels: Expansion nationale grâce à l’intégration ventes-opérations
Entreprise & Secteur : Groupecho Canada – Services financiers & vérification des antécédents.
Groupecho est un fournisseur de premier plan de services de rapports de crédit, de vérification des antécédents, de solutions de gestion des risques et de centres d’appels TransUnion, desservant les entreprises et les institutions financières à travers le Canada.
Défi : Croissance des revenus stagnante et rétention des clients en déclin. L’organisation peinait à répondre aux attentes du marché en matière de rapidité, de précision et de présentation visuelle attrayante des rapports. Les outils hérités manquaient de clarté et les délais de traitement ne respectaient pas les standards des clients.
Le centre d’appels souffrait d’inefficacités, de niveaux de service incohérents et d’une assurance qualité limitée. Les départements étaient en sureffectif, sans évaluations de performance formelles ni indicateurs de performance (KPI) en place. Une refonte du format des rapports — passant d’un modèle tabulaire à un modèle graphique — était nécessaire pour moderniser l’image de l’entreprise.
Action : Mise en place de KPI commerciaux et rationalisation des opérations afin d’améliorer la performance et la responsabilisation. Refonte des descriptions de postes et alignement des rôles sur la vision stratégique et l’identité de marque de l’entreprise.
Modernisation des formats de rapports grâce à des tableaux de bord Power BI, améliorant la clarté des données et la prise de décision. Automatisation des flux de travail documentaires à l’aide de lecteurs intelligents, permettant de numériser et d’acheminer les télécopies entrantes directement aux agents.
Conduite de l’acquisition de grands comptes corporatifs, dont Énergir, Rogers et Telus, élargissant la présence de l’entreprise au-delà du Québec. Pilotage d’un changement culturel à l’échelle de l’organisation grâce à une nouvelle vision corporative. Standardisation des systèmes internes et optimisation de l’allocation des ressources.
Résultat : Augmentation du chiffre d’affaires de 5 M$, amélioration de la rentabilité de 50 %, réduction des délais de traitement de 40 % et expansion de la présence nationale avec une meilleure fidélisation de la clientèle.
“Une épine d’expérience vaut toute une forêt d’avertissements.” de James Russell Lowell
+ 1 514 233-7068 | fp@fpadvisory.ca
Avertissement : Les descriptions des défis reflètent le contexte opérationnel rencontré lors de mon arrivée et visent uniquement à illustrer les initiatives de transformation que j’ai menées. Elles ne constituent pas une évaluation exhaustive de l’entreprise, de sa direction ou de ses capacités à long terme.